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El futuro de las ONGD europeas

Olivier Consolo, ex-director de CONCORD 

Olivier Consolo repasa en este artículo los principales retos y desafíos que enfrentan las organizaciones de desarrollo europeas, en un contexto de constantes cambios.

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Recientemente participé en un encuentro en Johannesburgo en que cientos de ONG reflexionaban sobre nuestro modelo. Allí se puso de relieve que incluso aquellas instituciones “too big to fail” pueden hacerlo si no se adaptan a los cambios en su entorno. Un ejemplo claro es la experiencia de Kodak, una empresa líder del mercado en su sector que no tuvo la flexibilidad necesaria y desapareció.

Por desgracia, las ONG hemos tenido que esperar a la crisis para plantearnos de manera seria y con coraje preguntas sobre nuestra identidad y nuestro rol en la lucha por un mundo mejor. Esta resistencia a cuestionarnos la efectividad de nuestro modelo de trabajo le da la razón a la teoría neoliberal de que sólo bajo crisis se reforman las instituciones. Quizás ganaríamos en credibilidad y en capacidad de adaptación si estuviéramos replanteándonos y cuestionándonos constantemente nuestro rol.

¿Crisis de identidad o crisis de modelo?

Pero en mi opinión, y a pesar del cuestionamiento (muy minoritario), por parte de algunos grupos políticos europeos en los últimos años, el modelo “ong” es el que menos en crisis está en la sociedad: Las encuestas demuestran que la confianza de la ciudadanía en las ONG supera de lejos a la de los políticos, las iglesias, el sector privado, los propios Estados e incluso los medios de comunicación.

Y más allá de la confianza, el nivel de apoyo económico de la ciudadanía a las organizaciones no ha bajado con la crisis. Se mantiene, e incluso se ha incrementado en países como Holanda. La resiliencia de nuestras organizaciones frente a la crisis ha demostrado ser superior a las del actor privado tradicional, sobre todo aquellos que buscan grandes ganancias cortoplacistas.

Pero a pesar de que seguimos siendo un actor relevante, no hay que relajarse: hemos de usar este contexto en tiempos de crisis para reinventarnos, sin que eso signifique cambiarlo todo. No se trata de cambiar por cambiar, sino de revalidar lo que funciona bien y admitir con coraje lo que debe cambiar.

En este sentido, es necesario crear una nueva narrativa política. CONCORD ha puesto en marcha un proceso de trabajo para ello, elaborando por ejemplo un listado de los 10 conceptos que habría que borrar de nuestro discurso porque son contraproducentes. Conceptos que a menudo están en la base de nuestro trabajo o en nuestros propios nombres: decimos “ayudar” en vez de co-construir, seguimos separando el mundo en Norte y Sur…

Esta transición entre ambos discursos es una fase difícil porque exige abandonar lo anterior, lo que conocemos, y todavía no estamos seguros de qué es lo nuevo.

¿Trabajar “aquí” y “allí”?

El mundo occidental está viviendo un cambio de civilización ligado a un cambio de valores, y nos estamos dando cuenta de que este modelo basado en clase media no es viable para 7 billones de personas.

Hoy ya no se trata de un francés o un español que le explica a un guatemalteco cómo convertirse en clase media, sino de construir conjuntamente un modelo más sostenible, más vinculado a espiritualidad. Si la próxima generación va a tener que vivir con la mitad de lo que dispone la actual, hemos de empezar a hablar en serio de cómo preparar a esa generación para ser feliz con la mitad. En este sentido, la agenda post 2015 supone el entierro de la cooperación al desarrollo basada en la ayuda, poniendo en la agenda temas como derechos y buen vivir.

Además, la Comisión y el Parlamento europeos han reconocido por primera vez en su comunicación The roots of democracy, que el tema va de tener ciudadanos con poder para influir y monitorear políticas públicas y con capacidad para medir los impactos de éstas en sus vidas. Cualquier ong que esté en esta agenda de acompañar a organizaciones ciudadanas ya está aportando a eso.

Así pues, el cambio profundo del paradigma que separaba el trabajo en el Norte y en el Sur ya se está dando, y está siendo ampliamente discutido. En este marco, las organizaciones no pueden quedarse totalmente desconectadas de las realidades nacionales. Quienes ya tenían trabajo tanto en el país como a nivel internacional, están bien posicionadas para trabajar en este nuevo modelo. Para las restantes esa decisión ha de ser un movimiento estratégico basado en un análisis político serio.

Un nicho clave podría ser poner en contacto a actores de los dos lados, que no disponen de los recursos, el conocimiento o la capacidad de trabajar los partenariados internacionales.

Alianzas y coaliciones: hacia un modelo de liderazgos compartidos

Dentro del cuestionamiento de nuestras formas de trabajo, las redes y coaliciones viven hoy una crisis existencial. Después de 10 años de actividad sin haber llegado nunca a una agenda común, el Foro Social Mundial se pregunta cuál puede ser el propósito de su trabajo para los 10 próximos.

En concreto, hemos de abordar lo antes posible el tema del liderazgo norte / sur en tema de sociedad civil. Hoy en día hay una reacción defensiva en las organizaciones del sur ante cómo hemos dominado los procesos y alianzas internacionales en los últimos años.

Eso tiene que ver con poder, con acceso a recursos, con mensajes, con interlocución con otros actores… Las ONG europeas siempre hemos considerado que manejábamos coaliciones internacionales muy adaptadas a las necesidades o intereses de nuestras contrapartes. Pero ellas han encontrado ahora el coraje de decirnos que no era así, y además están totalmente preparadas para levantar agendas, liderarnos a nosotros y tal vez incluso ayudarnos a transformarnos.

Por eso hemos de volver a la etimología de la co-operación (nunca hemos co-operado, siempre hemos ayudado), y tender a relaciones más equilibradas con las voces que hemos contribuido a hacer emerger en todas partes del mundo.

Las grandes plataformas ya están abordando este conflicto, como es el caso de Beyond 2015 o de la Global Call Against Poverty. En esta última, se produjeron grandes roces para asumir el liderazgo en cuanto a la agenda de eficacia de la ayuda y sociedad civil, que finalizaron al asumirlo las organizaciones asiáticas, poco conocidas pero muy activas.

Todo esto no cambia el modelo de nuestras ong, pero sí replantea la forma de hacer alianzas y coaliciones.

Otro debate dentro del sector de las ong, tanto en Europa como en Estados Unidos, son las relaciones con el sector privado. Este tema crea también tensiones y desacuerdos que hay que afrontar directamente.

La relación de las empresas con las ONG es sólo un micro tema dentro del campo del sector privado en el desarrollo. Concord promovió una larga reflexión al respecto, intentando separar el debate de las estrategias de partenariado del de la diversificación de fondos. Consideramos que hay mucha confusión entre la posibilidad de establecer realmente estrategias de partenariado a largo plazo, y la necesidad de seducir al sector privado porque tenemos falta de financiación. Ambos temas son legítimos, pero son temas diferentes.

Parece evidente que en la agenda para el cambio de UE, para la cooperación española etc, el rol de las empresas es central. El gran desafío es ver, desde nuestro punto de vista, qué significa que las empresas y el sector privado son ya de hecho actores del desarrollo.

Financiación

La financiación debe contribuir siempre a la estrategia de la organización, y no a la inversa. En este sentido, la financiación clásica por proyectos ha sido perjudicial, porque ha obligado a algunas organizaciones a construir sus estrategias sobre las prioridades de otros actores, a veces contradictorias entre sí.

Dicho esto, aunque en el contexto español suene extraño, hoy en día las modalidades de financiación para ong se están flexibilizando y diversificando. Eso es el fruto de diez años de trabajo a nivel nacional en muchos países de la Unión Europea y a nivel más general. En 2005, la OCDE cuestionaba la excesiva burocratización y las dificultades de las organizaciones para acceder al sistema de financiación europeo a ONG. La Corte de Auditoría europea confirmó estas dificultades en 2009, y a raíz de ahí empezó una reflexión seria, que se ve reflejada en el nuevo periodo presupuestario europeo multianual, con iniciativas como volver a permitir la contratación directa sin pasar por una convocatoria, o la recuperación de la financiación en cascada.

Por otra parte, las organizaciones europeas hemos manejado de forma un tanto oportunista la herramienta del consorcio, que fue en origen una imposición europea para unir organizaciones de diferentes países. Hoy día deberíamos plantearnos estrategias de alianzas (temáticas o geográficas) más duraderas, porque las instituciones van a identificar aquellas organizaciones que tienen más capacidad en un país o sector dados para trabajar en consorcios de largo plazo. Las organizaciones españolas han demostrado su capacidad en este aspecto, que será clave para las organizaciones medianas en el futuro.

Otro mecanismo que está cada vez más disponible es la financiación in country: la mayoría de los fondos de las grandes agencias se canalizan vía sus antenas en países en desarrollo.

Eso plantea un caso de conciencia: hace 20 años los holandeses planteaban el fin de los expatriados y las oficinas en terreno de las ONG europeas, porque el modelo positivo y progresista se basaba en trabajar vía alianzas estratégicas con las organizaciones locales. Muchas organizaciones han seguido esta estrategia, y eso ha dado una ventaja comparativa a aquellas que, siguiendo el modelo tradicional, han mantenido una capacidad sustancial en los países en los que trabajaban, y que hoy están en mejor posición para competir y acceder a esos fondos in country.

Hoy hay que replantearse ese acceso a financiación local: ¿se queda localmente, pasa por la sede, cómo puede financiar eso los costes administrativos y de las sedes en Europa…? Se trata de un tema central, porque puede contribuir a diversificar las fuentes de financiación para proyectos emblemáticos de muchas organizaciones.

Por otra parte, a nivel europeo España sigue siendo una referencia por haber conseguido convencer a las instituciones de financiación descentralizada (gobiernos autonómicos y locales) de la necesidad de un compromiso de financiación del 0,7 desde presupuestos locales, con un modelo basado en ser contrapartes estratégicas de organizaciones del sur.

Este compromiso no existía en ningún otro país, y aunque este modelo está en crisis, cuando se piensa en diversificación de fondos, el ejemplo español sigue siendo una referencia en Europa. Habría que pensar en recuperar o renegociar eso, que puede volver a perfilarse como una estrategia en el futuro.

Por último, es notorio que países liberales como Bélgica e Inglaterra hayan sin embargo inventado los mecanismos más integrados de campaña para movilizar fondos colectivamente.

Por supuesto, las organizaciones que componen esas campañas son también marcas y compiten por su imagen, pero una o dos veces al año se unen y crean plataformas con el fin de movilizar fondos conjuntamente. En Bélgica es la coordinadora nacional la que tiene el mandato de hacer una semana de la solidaridad al año con este fin, que después de 20 años es toda una institución: el 80% de las familias de Flandes ha participado en esta campaña. El inmenso capital financiero y de reputación que se genera, se reparte entre las  organizaciones participantes según criterios acordados previamente.

Algunas pautas para organizaciones medianas.

La tendencia en las grandes ong internacionales es  ir cambiando su modelo de gobernanza hacia organizaciones más globales, donde el Sur tiene tanto o más peso político que la sede original.

En cuanto a las organizaciones medianas, la actual readecuación (que no crisis) de las ong no va a ofrecer una respuesta única. Cada una tendrá que encontrar la suya: recuperar el aspecto más político de su labor, estar en la corriente central… cada organización debe mantener este debate interno y tomar decisiones.

La definición de mediano es relativa: lo que en España se considera mediano, en Portugal puede ser grande. pero en comparación con las enormes instituciones anglosajonas, sentimos que un equipo de 100 personas es una organización mediana.

Supuestamente las organizaciones consideradas medianas tienen una identidad histórica bastante clara con su ámbito social político y mediático nacional. No se conocen fuera de las fronteras, pero a nivel nacional si tienen mucha implantación. Por eso es necesario meditar bien si cambiar todo eso para volverse la rama nacional de una marca internacional. En Francia ya ha ocurrido: las grandes organizaciones internacionales como Oxfam o Action Aid han buscado a pequeñas organizaciones para convertirlas en su rama francesa.

De esa identidad propia hay que enorgullecerse. La cuestión es cómo ganar en tamaño, en capacidad de influencia y de intervención política y operativa internacionales.

Ahí las organizaciones medianas deberían estar liderando redes temáticas, de organizaciones europeas y de los países donde trabajamos. Esas redes, sin orientarse hacia creación de marca, deberían ser lo bastante flexibles para permitir mantener esa identidad nacional. El valor añadido es mantener esas redes al servicio de nuestro trabajo, adaptarlas a medida que es necesario sin convertir a la red en un fin en sí mismo.

La diversificación de apoyos financieros también puede ser potencialmente mejor manejada por una organización mediana, cuidando de no perder la visión estratégica propia.

Por último, hemos de tener capacidad de contarnos a nuestras bases sociales. Para ello hay que identificar a los diferentes grupos que constituyen esa base (quiénes están interesados en incidencia, en apoyo voluntario, en participación económica) y manejarlo de forma más estratégica a nivel de comunicación.


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